La pandemia ha obligado a varios sectores a adaptar sus estrategias a esta nueva situación. Uno de estos sectores es el de la industria farmacéutica, al que la irrupción de la COVID-19 ha obligado a adaptarse desde diversas perspectivas. Empezando por el aumento de la producción en muchos casos, la necesidad de aumentar los recursos capitales y humanos en I+D o la manera de enfocar las acciones de marketing, los cambios en su actividad han sido notables.
Precisamente este último, el cambio en las estrategias de marketing, es uno de los que está conllevando un proceso de adaptación más prolongado. Esto sucede porque, en algunas de sus acciones principales, la presencialidad era una característica fundamental. Así, la adaptación al entorno digital está siendo una de las claves de esta transición.
“Hay un cambio claro. Tenemos que pensar que las compañías, cuando planificaron las estrategias de marketing, las pensaron con un plan de impacto presencial”, explica Marcos Guerra, director de Life Sciences & HealthCare en Deloitte España. Y es que, estas acciones suelen planificarse a finales de año para empezar a implantarse en el siguiente. “Las compañías trabajan a final de año su estrategia go to market y en enero empiezan a desplegar todas esas iniciativas”, precisa.
Por ello, considera que la llegada de la COVID-19 ha motivado dos aspectos muy relevantes, “una restricción por parte de las comunidades autónomas de la visita médica, lo cual tiene un gran impacto atendiendo a que cualquier tipo de interacción con personal asistencial se restringe en mayor o menor medida” y que “las compañías, a nivel interno, por un tema lógico de proteger al profesional restringen la visita presencial a las organizaciones sanitarias”, expone.
La figura del visitador médico
Este proceso de adaptación está siendo largo. “Cuando empieza la pandemia de COVID-19, esta tiene un cierto impacto pero nadie era aún consciente de que iba para largo; en general se pensaba que la visita médica se podría abrir entre los meses de verano o en septiembre, pero esto no ha pasado en todos los casos. Por ello, muchas compañías farmacéuticas han tenido que ver cómo adaptar las iniciativas que habían impulsado de manera presencial a modelos de interacción diferentes”, explica Guerra.
Precisamente a la figura de los visitadores médicos, se refiere Óscar M. Rilo, presidente de la Confederación Española de Asociaciones Profesionales de Visitadores Médicos (Ceatimef). “En aquellas comunidades autónomas donde se pudo recuperar la actividad desde julio, se está haciendo la visita presencial”, detalla Rilo. Además, puntualiza que hasta el momento no se ha registrado ningún caso de visitadores contagiados ni de infecciones en las visitas, lo cual cree que se debe a que “se toman muchas medidas de seguridad y los protocolos se cumplen a rajatabla”. Aun así, desde la perspectiva menos alentadora, detalla que “las visitas presenciales se están llevando a cabo todavía en muy pocas comunidades”.
De la misma manera que otras actividades han adaptado sus funciones a la nueva situación, aquellos profesionales que no pueden trabajar de manera presencial están recurriendo al teletrabajo. “La visita médica se está haciendo en remoto en algunas ocasiones, también se lleva a cabo trabajo mediante el envío de e-mail o webinars; aquellos visitadores que están confinados de alguna manera, están adaptando su labor a los medios telemáticos”, aclara Rilo.
Respecto a los métodos utilizados por los visitadores médicos que expone Rilo, desde Deloite Guerra sugieren utilizar los medios digitales tradicionales racionalizando su uso. “En muchos casos tendemos a analizar campañas masivas por correo electrónico que no sean personalizadas y esto puede incluso crear un valor negativo”, apunta. Por ello, opina que cada vez más hay que “conocer y segmentar a los clientes para ver de qué manera se puede generar diferentes impactos”, añadiendo que en función de cada destinatario “hay que ver en qué casos seguir con las visitas presenciales, que no van a desaparecer, aunque puedan coincidir con más canales, y en los casos necesarios hay que plantearse subcontratar servicios para trabajar todos los impactos digitales”. Teniendo en cuenta la combinación de estas vías de comunicación, se gestionará más adecuadamente la manera de interactuar con cada receptor.
Restricciones en las visitas
Pero más allá de la adaptación al entorno virtual, Rilo llama la atención sobre cómo puede influir el impacto de la pandemia en el empleo en este sector. “Estamos reclamando a los gobiernos de las comunidades autónomas en que sigue suspendida la actividad presencial, que reanuden la visita médica, porque no se puede tener una profesión encerrada en casa desde el mes de marzo”, lamenta el presidente de Ceatimef. Esto, según describe, “puede desembocar en la posibilidad de una pérdida de puestos de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta que se cumple con todas las medidas, por lo que no supone un motivo de peligro o de contagio”.
Con el objetivo de tratar de evitar estas consecuencias, Rilo asegura que desde la Confederación están “trabajando codo con codo con las asociaciones provinciales de las regiones en que sigue suspendida la actividad presencial para ver cómo transmitir de manera eficaz que existen formas de controlar el acceso de los visitadores a los centros de salud y hospitales”. Entre ellas, enumera “la rebaja del número de visitadores, el control por calendarios u ofrecer acceso a los centros sanitarios a los programas informáticos de los visitadores para garantizar que se cumplan los requerimientos establecidos por cada entidad sanitaria”.
Desde esta confederación destacan que en España, el colectivo de visitadores médicos lo conforman alrededor de 13.000 personas. Por ello, desde la agrupación nacional, Rilo remarca que “lo único que se está reivindicando es concertar entrevistas con las autoridades sanitarias para dar cuenta de la gravedad de esta situación y los pocos problemas que lleva la reanudación de la visita presencial”. Así, concluye que “las autoridades deben ser conscientes y sensibles a este problema que es muy grave”.
Por parte de Deloitte, Guerra considera que si la situación continua así, “se puede producir un cambio de roles”. Asimismo, vaticina que “la reducción de la fuerza de ventas es un escenario factible, puesto que con la omnicanalidad y las nuevas interacciones se puede lograr un mayor impacto incorporando menos fuerza de ventas”. Por ello augura que “las compañías pueden dedicar esta fuerza de ventas a otro tipo de actuaciones de valor con los diferentes stakeholders a través de un cambio de capacitación”.
Barreras en la visita virtual
Sin embargo, a la hora de llevar a cabo estos encuentros de manera virtual, los visitadores médicos se topan con más obstáculos. “Hay médicos que no están por la labor de hacer un gran número de visitas en remoto, porque, lógicamente, su carga de trabajo ha aumentado de manera importante; es por ello que prefieren la visita presencial”, indica Rilo.
Otra de estas barreras, en palabras de Guerra, es que hay profesionales que han tenido que formarse en el entorno virtual. “Una de las partes positivas que ha traído esta situación es que los profesionales sanitarios han tenido la capacidad de abrir su mente y han aumentado exponencialmente su conocimiento sobre las plataformas de trabajo en remoto”, plantea el experto de Deloitte. “Aun así, hay que tener en cuenta que es un canal que se ha abierto, pero que no deja de ser una interacción que actúa como un parche”, advierte.
De todo esto, Guerra deduce que “el delegado juega un papel relevante, pero cada vez tenemos que tener más en cuenta que su rol de visita médica al uso, cambiará”. Ahora, uno de los desafíos pendientes en la materia es “definir cuál es este nuevo rol, ya que cada vez hay un cliente final que más allá del producto en sí, está buscando que se aporte valor al mismo, a través del conocimiento de la patología, presentándole proyectos que le puedan servir a nivel profesional”, augura el experto.
Como especifica el portavoz de Deloitte “mientras en otros sectores ya hay una cultura digital más elevada, en este sector queda mucho recorrido”. A este respecto añade que “hay muy pocas compañías que realmente estén trabajando una transformación digital o un modelo relacional basado en la omnicanalidad, que es hacia donde van las tendencias”. Y es que, Guerra afirma con rotundidad que “las compañías deben entender que hacer un webinar o mandar un mail no es ser digital; esto lo que está provocando es que el rol del delegado en este momento se encuentre en una situación donde no puede hacer interacciones presenciales”.
“Con todo esto, las compañías lo que están haciendo es una sobreformación de los delegados o fuerza de ventas que no siempre responde a una estrategia de compañía y no definen como cambiar el modelo go to market” detalla Guerra. Para mejorar, el experto explica que hay que transmitir que “esto no consiste únicamente en cambiar el canal; hay que ver cómo reestructurar los mensajes, la propuesta de valor o la tipología de cliente que está delante”. Algunas de las claves para conseguirlo radican en realizar un análisis en profundidad de la estrategia de la compañía y del impacto que está teniendo cada acción.
Para ello, Guerra considera que “hay que establecer estrategias de profiling de clientes y saber cómo dar valor en cada momento”. Precisamente el aporte de valor en las nuevas estrategias de interacción se posiciona como un valor de gran relevancia.
Acciones con valor añadido
Según Guerra, cambiar el modelo de actuación hacia uno en el que se incluyan acciones con valor añadido supone “un cambio de paradigma en los modelos de relación con los clientes”. Siguiendo este hilo explica que “la industria se está dando cuenta ahora de que tiene una fuerza de ventas muy elevada, una masa salarial importante en las compañías, y en estos momentos no están teniendo todo el impacto que desearían”. Como consecuencia de esto, señala, “ahora sí que se está haciendo en las compañías cierta reestructuración de cómo debe ser ese modelo go to market”. De hecho, precisa que desde Deloitte están “participando con grandes compañías en esa transformación digital, puesto que cada vez está más claro que no podemos continuar con el mismo modelo”.
Uno de los puntos al que alude Guerra es que “la visita puramente de producto está dejando de tener sentido”. En esta línea plantea que es el momento de “ir más allá del fármaco e incorporar valor en todas las interacciones”. Algunas de las implicaciones de esta nueva manera de actuar son que se debe dar un cambio en las capacitaciones de los delegados y averiguar de qué manera se puede aportar valor en cada caso.
Pero para Rilo esto no es algo nuevo. “Este cambio de interacción se venía haciendo desde hace tiempo, no sólo por la pandemia; cada vez se está especializando más la figura del visitador médico, está más tecnificada la profesión”, aclara. El presidente de Ceatimef coincide con Guerra en que “el aporte de valor añadido es fundamental, cada vez se da menos la visita médica al uso aunque siga siendo la más conocida”.
Ahora, la duda que se plantea es cómo extrapolar este valor añadido de la visita médica en las interacciones virtuales. La primera pregunta a la que debe enfrentarse una compañía, según Guerra, es “si esta adaptación se puede hacer sin tocar la estrategia, únicamente transformando el modelo relacional, o teniendo en cuenta que el futuro se dirige a la omnicanalidad”. Una vez establecido esto, hay varios pasos en los que avanzar. El experto apuesta por ver qué estrategia se adopta teniendo en cuenta el conocimiento de los clientes a los que se dirige; una vez se estipule este punto opina que debe cambiarse el modelo de “la medición por número de visitas hacia uno en el que se registre qué impactos se han generado con esas visitas”.
Y es que, bajo el punto de vista de Guerra, si el empleo de este perfil se redujese, sería el momento de destinar “esa fuerza de ventas a otro tipo de actuaciones de valor, con los diferentes stakeholders a través del cambio de capacitación que se demanda”.
Supresión de congresos médicos
Aparte del cambio en las funciones de los visitadores médicos, también es necesario destacar que, como consecuencia de las restricciones de movilidad, durante los últimos meses se han cancelado numerosos congresos médicos que suelen aglutinar a un gran número de profesionales. Al igual que otras interacciones, estos han tenido que trasladarse al ecosistema digital. A este respecto, Guerra pone el foco en discernir que “no es lo mismo hacer un congreso médico online que organizar un webinar”. Teniendo en cuenta este punto, pone en valor que actualmente “existen buenas experiencias de cómo se puede interactuar, incluyendo platós de televisión virtuales” aunque cree que todavía hay algunos aspectos que pulir “como la manera de hacer networking”. Y es que, establecer contactos entre profesionales, era uno de los principales alicientes de estos encuentros multitudinarios.
Aquí, Guerra apunta a que, si se consiguen fórmulas efectivas “muchos de estos encucentros virtuales habrán llegado para quedarse”. El experto realiza esta afirmación basándose en que “lo que se busca no es tanto la transferencia de conocimiento, que se puede conseguir con una buena organización” sino “encontrar la manera de no perder este networking que se tenía que hacer a nivel presencial, y muchas compañías están pensando ya cómo diferenciarse, con muchísimo más valor”.
Adaptación al nuevo contexto
En definitiva, Guerra afirma que las compañías han de ser conscientes de que este cambio de modelo interaccional “no puede venir de la noche a la mañana, puesto que esto implica incorporar un nivel de estructuras muy elevado”. En este sentido, señala que lo importante para cada organización es preguntarse: “¿a nivel digital, dónde quiero estar?”. Una vez se responda a esta pregunta, se pondrán los cimientos para ver por qué camino se quiere avanzar, puesto que sabiendo las líneas de actuación se podrá establecer “qué capacitación necesita cada organización a nivel tecnológico, de estrategia, de recursos humanos o de cambio de las competencias”.
También existe la posibilidad de que las compañías propongan nuevos tipos de inversiones para promocionar sus productos. Aquí, Guerra considera que eso va en la naturaleza de cada empresa en sí misma aunque “las grandes compañías ya se están posicionando con diferentes drivers de valor”. Así, indica que se “hay que ver de qué manera aportar valor a través de servicios con partners”. Es decir, el experto propone “ver cómo una compañía puede aliarse con una organización sanitaria para mejorar el modelo de abordaje de una patología”. Esto se puede realizar, según expone Guerra, desde varias perspectivas como “mejorando el modelo de abordaje, presentando proyectos de optimización de modelos asistenciales, a través de la innovación, formando a los empleados en temas diferenciales o aportando una visión que vaya más allá de los procedimientos científicos”. “Cada compañía funciona de una manera: algunas trabajan mucho las transiciones por ejemplo entre atención primaria y especializada, otras están más orientadas a dar soluciones, a ofrecer registros sanitarios… llevamos cuatro años donde el sector está virando de producto a servicio”, declara Guerra.
Este cambio se ha producido a niveles muy diferentes entre compañías del sector farmacéutico puesto que, tal y como detalla Guerra “las compañías a corto plazo no sabían qué hacer, la COVID-19 llegó de golpe y se empezó a trabajar a través de webinar u otros contactos”. Pero, considera que los responsables de las compañías ya han asimilado mejor la situación que estamos viviendo, y que “ahora realmente vemos que el virus ha llegado para quedarse, al menos durante los próximos meses”. Una vez entendido esto, el experto destaca que “las compañías ya están empezando a pensar sobre las estrategias de futuro, y los proyectos diseñados para 2021 están teniendo en cuenta todas las limitaciones existentes”.
Para finalizar, Guerra concluye que “el sector se encuentra en un momento de cocreación de soluciones”. A este respecto agrega que “las estrategias de marketing tal y como las conocemos están cambiando, reflexionando acerca de su modelo go to market y este cambio se puede realizar con una transformación a todos los niveles de organización”. “Es importante que las compañías visualicen donde quieren estar en los próximos cuatro años, sobre todo a nivel digital; esto les ayudará a adaptar su fuerza de ventas y a marcar los objetivos desde el punto de vista de la transformación digital”, asevera.
